『企業と人材』2025年8月号レポ｜Forbes JAPAN Web編集長谷本有香さんが語る、今求められるリーダー像

こんにちは、くすだです。

2025年度3月号の『企業と人材』（産労総合研究所）より、ブログでの要約レポを始めました。
企業に属さずフリーで活動している私にとって、こうした専門情報誌で最新のトレンドに触れることは非常に重要だと改めて実感しています。

この機会を「読んで終わり」にせず、学びを整理しながら共有していくために、今後は定期的にブログへまとめていきたいと思います。

前回は『企業と人材』2025年7月号より、マネジメント支援に関する特集記事を4記事読み、学んだことをまとめました。

今回は『企業と人材』2025年8月号より、Forbes JAPANのWeb編集長谷本さんのインタビュー記事を取り上げます。

記事タイトル

言葉を通して人と関わりながら「よりよい社会」を目指す
（Forbes JAPAN 執行役員 Web編集長谷本有香）

■記事の概要

これまでフリーアナウンサー、ジャーナリスト、編集者として経営者をはじめとしたさまざまなリーダーにインタビューしてきた谷本さんが思う「リーダー」について語られた記事。

■記事の要約

１．今活躍している若いリーダーたちを見ていて谷本さんが感じること

目的達成に必要なタスクや業務を切り分け、周囲の人に役割や権限を委譲しながら、みんなと一緒に動いていく人が多い。
こうしたリーダーのあり方は、「分かち合う」リーダーと表現できる。
リーダーシップには「トランスフォーマー型」や「サーバンド」などさまざまなタイプがあるが、今はそのどれにも属さないか、または状況に応じて変革型や支援型などのタイプを使い分けながら自分らしいスタイルを確立しているリーダーが増えている。
「○○型リーダーシップ」とタイプ分けされたリーダーではなく、「△△さんのリーダーシップ」のように「個が立った」「多様なスタイル」のリーダーが活躍している。
そうした今活躍しているリーダーたちの共通点は、「自己理解」と「他者理解」が深い。
「自分は最も得意なことに集中する。その他の部分は、それが得意な人に担ってもらう」という切り分けが上手にできている。
ここから分かることとして、リーダーには、「関係性や場を整えていくこと」「人に委譲できること」「そうした余白をつくれること」が求められている。

２．谷本さんが感じる「この人はすごい」と感じたリーダー

「すごい」の定義は時代によって変わる。どこをとって「すごい」とするかは時代によっても人によっても異なる。
・・・と、前置きしたうえで、ニデック株式会社創業者の永守重信さん。
谷本さんが生放送で永守さんにインタビューした際、番組中の彼の発言によって株価が動いた。「この人が言ったことは必ず実現する」と市場が判断したということ。言葉だけで市場を動かせる存在と感じたのは後にも先にも彼だけだった。
「経営者はホラ吹きじゃないといけない」（永守さん）。「ホラだ」と思われるほど壮大な夢を語り、それを実現することがリーダーの役割。
日本は保守的な社会で、壮大な夢を語ることが受け入れられにくい空気がある。
企業経営において四半期ごとの決算が重視されるようになり、長期的な目標よりも短期間で達成できるゴールを掲げるようになってしまったことがその背景にある。
その結果、イノベーションが生まれにくくなり、「失われた30年」につながった。
こうした空気の中でも結果を出してきたのは、永守さんやソフトバンクグループ創業者の孫正義さんなど。
孫さんは著書で300年先の話をしている。
「景気」という言葉には「気」が使われていることからも、経済を動かすのは「気持ち」。
ワクワクさせてくれる力をもつことも、リーダーに求められる資質。
今の日本にこそ、人の心を動かせるリーダー、夢を語れるリーダーが必要。

３．谷本さんから見た今の若い人たちの価値観や考え方

今の若い人は、「これをやれば成功する」「お金持ちになれる」といった資本主義的な「ニンジン」では動かない。
「Forbes JAPAN」は、かつては「成功者に憧れる人」をターゲット読者に設定していた。表紙には本国版のようにジェフ・ベゾスやイーロン・マスクが登場。しかし、そうした方向性は日本では上手くいかなかった。
大学で学生にForbes JAPANを「かっこいいでしょ」と紹介したら「ダサいです」と言われた。彼らはベゾスやマスクになれるともなりたいとも思っていない。
方向性を転換し、「世間的にはまだ知名度は低いけれど、熱い思いをもって活躍している若者を多数紹介する」「次世代のリーダーを育てる」雑誌へ。売れ行きは一気に上がった。
今は「全員が主役になれる時代」であり、「主役のなり方」は人によって違う。
他者がその人の「主役のなり方」を決めることはできない。
Forbes JAPANに求められていたことは、「誰もが知る世界的なリーダーになる」ための方法ではなく、「自分にあった『主役のなり方』を見つけていく」ため、様々なリーダーや人物、視点を取り上げること。そうして「あなたにはあなたのやり方がある」と伝えていくこと。

４．「自分にあった『主役のなり方』を見つけていく」を組織にあてはめると・・

それぞれがもつ可能性を「型」にはめてふさぐのではなく、「その人にとってのエンジンのありか」を見極めていくことが大切。
これまでの成功例をもとにつくられた「いい人材像」にあてはめていくのではなく、個々人が「自分は、こういう形なら力を発揮できそうだ」と考えることができるような「余白」をつくることが求められる。
多くの組織で「自律性」「主体性」が求められているが、ここにも通じる話。
情報を伝えたり、制度を整えたりするだけでなく、「どうすればその人が動きたくなるか」を対話を通してお互いに考えていくことが必要。
真面目で素直な若者が多いので、「やれ」と言えばやってくれるとは思うが、自走する力や挑戦心は他社に言われて湧いてくるものではない。
何に火をつければ動き出すかは一人ひとり違う。
人事や上司は、一人ひとりの「原動力」を見つけるため、丁寧に伴走したり関わったりしていくことが求められる。
個々人の力を組織やチームの力としていくためには、よい事例や取り組みを横展開してくことが求められる。